Urbanizar el sistema de información

El concepto de urbanización

El proceso denominado «de urbanización» nació de la necesidad de aportar una respuesta a los problemas resultantes del desarrollo abundante (incluso anárquico) de los sistemas de información. Este concepto, y los métodos asociados, se construyen por analogía con el de la urbanización de las ciudades, incluida la toma de algunos elementos de vocabulario. Las ciudades se desarrollan en función de las necesidades del momento, en diversas formas, resultantes de una dinámica social y económica. Luego llega un día en el que el amontonamiento empírico de los componentes de la ciudad se vuelve contra ella: la empresa de carpintería es demasiado ruidosa para seguir estando cerca de las viviendas, las puertas de la ciudad vieja no permiten la circulación de los autobuses, los desplazamientos son demasiado numerosos para arterias demasiado estrechas, la multiplicación de los locales de atención sanitaria no permite construir un hospital integrado y moderno, etc. Se hace necesario dotarse de una visión de conjunto para organizar el espacio, especializar las funciones, minimizar y organizar los intercambios, eliminar los duplicados o desestresar los conflictos de uso. Todo ello mientras se permite seguir viviendo en una ciudad operativa. Por analogía, sucede los mismo con los sistemas de información....

El proceso de urbanización

La urbanización aspira a garantizar la alineación del sistema de información con los retos de la empresa. Persigue la coherencia y la capacidad de adaptación del SI. Crea las condiciones de una agilidad del SI al servicio de las mutaciones de la organización.

El esquema que aparece debajo representa los tres niveles de acción del urbanismo: 

1. Con antelación: definir un SI objetivo y una trayectoria en línea con los retos del negocio.

2. Antes de los proyectos: garantizar la integración de los proyectos dentro de la trayectoria del SI.

3. Durante los proyectos, seguir las evoluciones que podrían afectar a la trayectoria del SI global.

Es muy frecuente que este proceso de urbanización esté representado como un proceso de determinaciones sucesivas entre cuatro estratos:

Los objetivos de la organización expresan las finalidades y la estrategia. Se traducen en procesos de negocio.

Los procesos de negocio determinan las grandes disposiciones y sistemas que constituyen la arquitectura funcional de la organización y del SI.

La arquitectura funcional se transforma dentro de las disposiciones de datos y las elecciones de arquitectura de aplicaciones.

Las elecciones de la arquitectura de aplicaciones determinan la arquitectura técnica. 

Por supuesto, esta visión en cascada es un poco simplista. Hemos visto que la estrategia...

Los retos de la urbanización

La urbanización también se puede definir mediante los retos que incluye. Existe un vínculo entre urbanización y arquitectura de empresa. Así podemos encontrar los siguientes retos asociados:

Controlar el tiempo. Se trata de controlar el tiempo que transcurre entre la emisión de una idea por las direcciones de negocios y su implantación. Por supuesto, el objetivo es minimizar este plazo.

Demostrar agilidad. Es la capacidad de la empresa de razonar y actuar con rapidez en el conjunto de las capas, desde la estrategia hasta la infraestructura, y de analizar los impactos para todos los actores afectados.

Controlar el patrimonio SI. Se trata de ser permanentemente capaz de saber qué necesidades de negocio cubre el SI y cómo lo hace. Tener un valor correcto del SI respecto a la empresa. Ofrecer una visión global que asocia procesos de negocio y sistema de información.

Permitir la interoperabilidad. Se trata de tener una representación de la empresa polifacética (en capas, organizativa, funcional, etc.) que permita exponer la interoperabilidad para garantizar las cooperaciones dentro de los niveles y entre ellos. La interoperabilidad conduce a la adopción y al respeto de la normas y de los estándares que deben estar incluidos dentro de una estrategia de empresa.

Estar en consonancia con la estrategia de la empresa. Se trata de la alineación del SI con las actividades y negocios de la empresa. ¿Cómo facilitar esta alineación, tener en cuenta las perspectivas estratégicas, establecer el vínculo entre los procesos de negocio y el SI, tener en cuenta el ecosistema de negocios y al final participar activamente en el desarrollo de la «arquitectura de negocio» tanto como en la «arquitectura del SI»?

Proporcionar una plataforma de comunicación para las partes tomadoras. Se trata de construir un marco de representación de la empresa que permita a cada parte tomadora, interna o externa, a su nivel, comprender una misma visión de la empresa, darle vida y compartirla con los actores de los niveles adyacentes.

Controlar los riesgos. Mediante la descomposición de la arquitectura de empresa en componentes, se tiene más capacidad de asociar uno o varios riesgos a un perímetro restringido que puede limitarse a un componente y contribuir con más eficacia a la estrategia de gestión de los riesgos de la empresa....

Los dilemas a los que debe responder el SI manager

La urbanización también puede verse como un método de resolución de problemas. Entonces se trata de identificar los problemas grandes que se le plantean al responsable del SI, caracterizarlos y realizar las elecciones que se imponen. Aquí volvemos a transformarlas en forma de «dilemas». Alternativas donde deberían reconocerse los SI managers:

Las respuestas a los dilemas: la experiencia de la Agencia Pública de Territorios Emprendedores

A continuación recogemos la experiencia de la auditoría del SI de la agencia francésa pública de territorios emprendedores (APTE). Estos elementos, extraídos de nuestro informe de auditoría, constituyen ejemplos de las respuestas que históricamente se han podido aportar a los dilemas. En ausencia de una visión de conjunto en el momento de las elecciones, constatamos que, con demasiada frecuencia, ganan la no decisión y el empirismo.

¿Todo está en todo?

El funcionamiento del servicio ADO de la DSI creó una cultura del proyecto favorable a la identificación de objetivos terminados y realizables (aquí remitimos al método SMART: un proyecto, en el sentido de un objetivo que hay que alcanzar, debe ser específico, cuantificable, alcanzable, realista y temporalmente definido).

Además, la demanda de los negocios se traduce, en la gran mayoría de los casos, en necesidades circunscritas, que de esta manera limitan los efectos de interdependencia.

Por lo tanto, podemos considerar que la urbanización general del SI evita la trampa del «todo está en todo». El SI está dividido en piezas, a un nivel proporcional a la diversidad de las misiones lanzadas por los servicios de la APTE.

La lectura no es la misma en relación con el estrato de las infraestructuras, donde los niveles de interconexión e interdependencia son extremadamente penalizadores.

Continuidad contra cambio. El SI de la APTE se desarrolló bajo la influencia de demandas de negocio con frecuencia compartimentadas. Esta lógica histórica minimiza las adhesiones entre aplicaciones y por ello debería favorecer la capacidad del SI para cambiar. Sin embargo, con demasiada frecuencia, la agencia ha recurrido a soluciones pesadas...

Ejemplo aplicado: la urbanización funcional de la GRC y de la administración electrónica de la ciudad de Villaluz de Apagón

Cuando la ciudad de Villaluz de Apagón (60 000 habitantes) tomó la decisión de desarrollar y de generalizar su bloque funcional gestión de las relaciones con los ciudadanos (GRC), digitalización y administración electrónica, de inmediato se encontró enfrentada a dos dilemas de urbanización: el de «todo está en todo» y el de la «verticalidad contra transversalidad». La visión que tenían los representantes públicos del proyecto descansaba sobre el principio de una GRC transversal y universal, donde caían todos los flujos entrantes, de cualquier naturaleza y fuera cual fuera el canal que tomaran. Entonces, la orden política era del tipo «todo» y «transversalidad», con una visión de 360 grados de las peticiones del ciudadano-usuario como punto de mira.

La gestión se preguntaba por las consecuencias que podían tener estas orientaciones urbanísticas. Se preocupaba especialmente por las siguientes perspectivas: