Organizar la DSI

La organización de las personas es imprescindible para el buen funcionamiento del SI

Las DSI de las empresas donde hemos intervenido han podido incluir hasta 80 colaboradores. Entonces se plantea necesariamente la cuestión de la organización de este conjunto humano responsable de una actividad compleja: una problemática aún más apremiante cuando se trata de informática porque, en este campo, el mínimo fallo de coordinación o de responsabilidad puede degenerar en avería sistémica.

Así, cuando se gestiona mal un servicio de contabilidad, el riesgo (por supuesto grave) es pagar dos veces una factura. Pero cuando una DSI está mal coordinada, el riesgo es la caída de todo el sistema de información, que a su vez parará el 80 % de los servicios de la empresa afectada.

Por eso los SI y las DSI han dado lugar al desarrollo de herramientas de teorización y de formalización de la organización y de la gestión. La más conocida, y la más extendida en las empresas donde hemos intervenido, es sin duda la recopilación de buenas prácticas ITIL, de la que aquí simplemente recordaremos que ofrece un proceso metodológico y organizativo basado en grandes procesos de referencia.

Sin embargo, en este libro dejaremos a un lado las aportaciones de ITIL y otras herramientas de buenas prácticas...

El análisis de las funciones y procesos

Análisis de las funciones y procesos de la DSI de SA-Sessaurai

Este esquema se elaboró en el marco de la auditoría del SI de SA-Sessaurai (agroalimentaria). Destaca sobre fondo negro las grandes funciones realizadas por la DSI, que a su vez se descomponen en subfunciones o grandes procesos. Este análisis se utilizó como punto de apoyo para la reestructuración de los servicios de la DSI, con el objetivo, si fuera posible, de no fraccionar los grandes bloques funcionales y, en todos los casos, de identificar un único propietario para las subfunciones y procesos.

Esta herramienta no tiene vocación teórica ni pretender ser una herramienta de modelización. Su principal utilidad es ayudar a los actores a formalizar las prácticas objetivo y reales, y crear un punto de apoyo para un proceso de cambio de la organización.

En este caso, el resultado fue el siguiente organigrama:

En este esquema, el director de los sistemas de información lleva la estrategia SI, la gestión, la estrategia de urbanización, la política de seguridad, los objetivos de servicios, la calidad y la organización de la dirección de los sistemas de información.

El director de los SI asocia su gestión de la DSI con un servicio de administración, que se ocupa de los procesos internos (presupuesto, compras, etc.)....

La tabla de concordancia organigrama/gobernanza/procesos/infogerentes

Como complemento del organigrama, la tabla de concordancia organigrama/gobernanza/procesos/infogerentes tiene el objetivo de identificar los perímetros de responsabilidad correspondientes a cada unidad del organigrama. Aquí la idea es responsabilizar a los actores, haciendo posible una gestión por objetivos, y hacer el organigrama lo más legible posible para los interlocutores de la DSI. Los principios son los siguientes:

Extracto de la tabla de concordancia organigrama/gobernanza/ procesos/infogerentes de SA-Sessaurai

Puntos clave para la construcción de un organigrama de DSI

¿Cuáles son las «normativas» que hay que respetar en el momento de plasmar un organigrama sobre el papel? Aquí recordamos cuatro puntos clave, sin pretender ser exhaustivos:

Legibilidad. Una de las críticas que se hace a las DSI, y que nos encontramos en nuestras misiones de auditoría, es la «opacidad» de las funciones de cada uno. Los interlocutores de negocio no saben «quién es quién» y no se ubican en los títulos de servicios o de puestos a menudo incomprensibles para los no iniciados. 

Un organigrama no solo es útil para los actores a los que afecta directamente, sino también es fundamental para los interlocutores (muy numerosos) de la DSI: los encargados de la toma de decisiones, las direcciones, los colaboradores y los prestatarios. Debe permitir comunicarse en la organización de la DSI y nombrar las distintas unidades de la DSI en términos fáciles de recordar y accesibles para los no iniciados.

Más robusto. Un SI es muy cambiante, los proyectos se multiplican y la organización evoluciona permanentemente. La DSI debe ser ágil, y tendrá muchas ventajas asociar esta agilidad a un organigrama permanente que contribuirá a constituir una base de estabilidad dentro de un entorno en constante evolución. Por...