Definir y gestionar una política de infogerencia

La infogerencia, problemas de los SI modernos

La práctica de la infogerencia se desarrolló a partir de los años 90, gracias a las evoluciones tecnológicas que han abierto nuevas posibilidades de trasladar los recursos fuera de la organización para mutualizar la infraestructura o la operación. El aumento de las limitaciones económicas ha consolidado esta tendencia, ofreciendo a las empresas y a las administraciones soluciones optimizadas como consecuencia de la especialización y de la industrialización de las prestaciones externalizadas.

La infogerencia se distingue de la simple prestación de servicios en que traslada (o ambiciona trasladar) el centro de gravedad de los recursos y confía a un prestatario externo una combinación de medios, de experiencia y de operatividad que le coloca en la posición de gestor a efectos prácticos de secciones enteras del SI. Esta delegación de responsabilidad debe controlarse con cuidado y se traduce en compromisos de servicio globales y precios fijos.

En rápida evolución, el mercado de la infogerencia se estructura y se concentra para ofrecer, desde los años 2010, prestaciones de infogerencia global (es decir, combinando infraestructuras, operaciones y proyectos) y en convergencia (informática, red, comunicación y edición e impresión en una misma combinación de servicio). Desde entonces, se puede externalizar la totalidad del SI de una organización, teniendo como corolario de la eficiencia la nueva apuesta de la dependencia.

Dependencia que se traduce en riesgos tales como la pérdida de control sobre el almacenamiento y la protección de los datos; la traslación de las prioridades estratégicas del cliente hacia las del proveedor o, al final del recorrido, la práctica imposibilidad de abandonar a un prestatario...

Las ventajas y los inconvenientes de la elección de la infogerencia

El análisis de las ventajas/inconvenientes supervisa la elección de una estrategia de infogerencia. Este análisis es necesariamente multicriterio e incluye, en lo esencial, una lectura específica de los puntos fuertes y las debilidades de la organización afectada. Aquí debajo retomamos, a título ilustrativo, la tabla de análisis ventajas/inconvenientes de la elección de la infogerencia tal cual está integrada en el EDSI de nuestro cliente, la Sociedad Nacional de Sujetapapeles y Clips (SONASUC):

Definir el perímetro de una política de infogerencia

En la primera fase del ciclo de vida de vida de un proyecto de infogerencia, el análisis del perímetro debe permitir evaluar las oportunidades de externalización, comprender las consecuencias en materia de organización y de recursos humanos, estimar el impacto financiero y evaluar los beneficios esperados, así como los riesgos. La información necesaria para realizar este análisis se puede organizar usando la 2MSI. El análisis se hará celda por celda caracterizando criterios tales como: oportunidades, organización, consecuencias financieras, beneficios y riesgos.

Matriz de análisis estratégico de la infogerencia

Una vez realizado el análisis estratégico, es posible mapear el perímetro de la política de infogerencia. Es decir, determinar, para cada una de las celdas de la matriz, si está afectada por la externalización planeada:

Mapeado de la infogerencia

Infogerencia a la carta o según los principales ámbitos: ¿qué modelo elegir?

En la sección anterior, hemos hecho un análisis celda por celda de la matriz 2MSI. Pero ¿este modelo es satisfactorio? ¿Podemos imaginarnos otros? ¿Cuáles son las ventajas e inconvenientes? Podemos plantear muy pocas situaciones donde el perímetro de una infogerencia coincidiría exactamente con la división de las celdas de la 2MSI. Aquí debajo exploramos algunos modelos más operativos:

Infogerencia a la carta

Dentro de este modelo, el perímetro de un contrato de infogerencia (aquí definido por un determinado nivel de gris) puede no afectar a una celda completa de la matriz, solapar los límites y extenderse a varias capas del SI.

Esta solución, la más ligera, tiene la ventaja de desarrollar una política de infogerencia lo más cercana posible al análisis de los puntos fuertes y débiles del SI. En cambio, tiene el inconveniente principal de una falta de legibilidad y multiplica los problemas de definición de los perímetros de responsabilidad y de intervención de los distintos actores (ver a continuación las tablas de definición de los niveles de responsabilidad del infogerente del centro de servicios «puestos de trabajo de usuarios» de nuestro ejemplo...

Definir de manera contractual el perímetro de la prestación de un infogerente

Aquí debajo retomamos, a título ilustrativo, la definición contractual de la infogerencia del centro de servicios de los entornos de trabajo de usuarios de nuestro ejemplo, la Sociedad Nacional de Sujetapapeles y Clips. En el caso actual, esta definición está asociada a una división según los grandes procesos ITIL.

Para cada proceso, se indican:

Tablas de definición de los niveles de responsabilidad del infogerente del Centro de servicios de puesto de trabajo de la Sociedad Nacional de Sujetapapeles y Clips (SONASUC)

Gestionar la infogerencia en cascada

La intervención conjunta de varios infogerentes necesita, por supuesto, delimitar los perímetros de prestación de cada uno de ellos. Sin embargo, esta práctica coloca al director estratégico en una postura limitadora que obliga a establecer una relación entre los infogerentes (cada uno atrincherado dentro de su perímetro) para garantizar la coordinación transversal necesaria sin la que el SI no sabría funcionar. Entonces, otra práctica consiste en organizar de manera contractual una coordinación que se establece directamente entre los infogerentes, sin la mediación del director estratégico.

Aquí debajo retomamos, a título de ejemplo, los tres niveles de coordinación de «servicios de terceros» previstos por el contrato de infogerencia del centro de servicios de los entornos de trabajo usuarios de SONASUC:

Las situaciones mencionadas se aplican a la apertura y al tratamiento del ticket relativo a un incidente en un puesto de trabajo.

Gestión de los servicios de terceros/cuaderno de cargas de infogerencia del centro de servicios de SONASUC

Servicios de terceros reemplazados. En el caso de servicios de terceros reemplazados, la intervención del titular se limita a responsabilizarse del ticket...

Definir las unidades de trabajo de un contrato de infogerencia

Las unidades de trabajo que constituyen la base de la relación económica entre director estratégico e infogerente tienen una parte importante dentro del equilibrio de la relación contractual. Para ello, tiene que reflejar sinceramente la movilización de los medios del infogerente en relación con el nivel de servicio esperado por el cliente y la seguridad con la que debe desempeñarse este servicio. También deben incluirse dentro de una lógica de círculo virtuoso que permita una mejora continua de los procesos, el mantenimiento de la calidad del servicio desempeñado e igualmente la no degradación de todo lo que constituye la base del sistema de información, incluida la gestión del conocimiento o incluso la gestión del riesgo.

Estas unidades de trabajo también deben tener otras virtudes para facilitar la administración, incluso el control. En este sentido, un catálogo con un exceso de unidades de trabajo en acción no se podría administrar ni controlar fácilmente.

Las unidades de trabajo elegidas deben dejar al infogerente todo el margen de maniobra dentro de su propia organización. Si un cliente recurre al out-sourcing (búsqueda, evaluación y contratación de proveedores a través de Internet), es porque no sabe o no quiere hacerlo. Entonces, la respuesta del infogerente, sus conocimientos y su pericia estarán al servicio del objetivo de rendimiento y de seguridad del cliente. Por lo tanto, es muy importante que las unidades de trabajo no condicionen una relación de ordenante a ejecutor, sino que más bien personifiquen una relación de tipo colaboración ganador/ganador. Por ejemplo, hacer lo necesario para que el infogerente esté muy interesado en prevenir los incidentes, de manera que disminuya la cantidad, permite...

La protección del patrimonio de la información

El Cigref (Club informático de las grandes empresas francesas) define el patrimonio de la información como «el conjunto de los datos y los conocimientos, protegidos o no, valorizables o históricos de una persona física o jurídica». Por lo tanto, es un patrimonio inmaterial donde lo esencial, y cada vez más la totalidad, lo lleva el sistema de información, ya se trate de datos o de procesos.

Con frecuencia, este patrimonio es indispensable para el buen funcionamiento de la organización que lo posee. Asimismo, su propietario debe asegurar que este patrimonio esté disponible para todos los usuarios que lo necesiten para su actividad y que estén autorizados a acceder a él, ya sea conservándolo de forma apropiada a lo largo del tiempo o garantizando su imputabilidad y por lo tanto la trazabilidad de su origen. Debe asegurar la protección, garantizando su disponibilidad y confidencialidad, su autenticidad y su integridad, su trazabilidad y su sostenibilidad.

Sea cual sea el modelo de infogerencia, el titular de un contrato de este tipo siempre será responsable al menos de una parte de este patrimonio de información o, como mínimo, tendrá acceso a través de operaciones de mantenimiento, por ejemplo. Por supuesto, el contrato de infogerencia preverá la incorporación...

Supervisión de la reversibilidad con la matriz 2MSI

Cada contrato de infogerencia es objeto de un plan de reversibilidad. Se define una versión inicial de un plan de este tipo en el momento de la oferta de infogerencia y trata a la vez de la reversibilidad entrante y saliente.

La reversibilidad entrante, o «transferencia de servicio» con punto de referencia eSCM-CL, incluye como mínimo:

Sin embargo, el plan de reversibilidad entrante será dependiente de la réplica...