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Consejos para desplegar Scrum
¿Cómo llevar a cabo el cambio a Scrum?
A continuación se muestra una pregunta contra la que mucha gente choca todavía hoy en día. A lo largo de este capítulo, no vamos a dar la solución para que el cambio se desarrolle sin ningún problema dentro de la empresa, porque esta solución mágica no existe.
En efecto, cada caso es único porque es necesario considerar la empresa en su conjunto, su cultura y visión y no la tenemos.
Sin embargo, hemos querido darle los elementos necesarios para que pueda analizar el contexto de su empresa o de su proyecto y encontrar la solución que más le convenga.
En primer lugar, vamos a dedicar la primera parte de este capítulo a cómo se desarrolla la adopción de la agilidad en el mundo, con elementos sobre la evolución entre 2015 y 2019, lo que le va a permitir tener una visión general y algunos "argumentos numéricos" para dar a los detractores.
Después se va a abordar la problemática del enfoque del cambio.
Hemos querido detallar a continuación los diferentes frenos al cambio, a través de las ideas recibidas (de las que al menos ha oído hablar una vez, incluso puede que usted mismo haya hablado de ellas) y la respuesta que se puede dar, así como a través del análisis de las resistencias al cambio.
Este aspecto le permitirá emprender las acciones necesarias...
Situación actual
Si ha comprado este libro, significa que es sensible al uso y aplicación de métodos ágiles (y más particularmente de Scrum) dentro de su empresa.
Pero, ¿qué sucede en el resto de empresas? En primer lugar, vamos a perfilar el estado actual de la aplicación de los métodos ágiles en el mundo, lo que puede aportarle argumentos sólidos si se trata de sostener la implementación de Scrum en su empresa.
El conjunto de cifras que se van a presentar un poco más adelante, provienen del "State of Scrum report", de la Scrum Alliance (edición 2015) y del "State of Agile report" de CollabNet/Version One (edición 2019).
1. Adopción de los métodos ágiles
a. Scrum ampliamente implementado
En 2019, el estudio muestra en primer lugar que la agilidad ha continuado avanzando: hay prácticas ágiles en el 95% de las empresas que han respondido (era el 82% en 2015).
Todavía mejor, entre las metodologías ágiles, Scrum es la más extendida porque el 54% la utilizan y tenemos el siguiente reparto en la adopción de las metodologías:
b. Las motivaciones para la adopción de Scrum
Cerca de la mitad de las empresas que han respondido (49%) menciona la necesidad de satisfacer las necesidades del cliente como la primera prioridad para adoptar Scrum. Esto muestra claramente el foco del método...
La motivación
Un factor principal del éxito de la implementación de Scrum es la motivación para que esta implementación se haga.
Es evidente que si el pretexto es decir "practicamos la Agilidad", simplemente imprimiendo un ritmo a los Sprints y celebrando algunas reuniones parecidas a las ceremonias Scrum, en una organización cuya filosofía y modelos operativos siguen siendo los heredados de los métodos "antiguos", esto no funcionará realmente.
De la misma manera, pretender que la agilidad se centre en construir un enfoque que gire alrededor del uso de algún software ágil, no tiene sentido.
Además, una motivación adecuada pasa por un correcto entendimiento de los objetivos de la agilidad en general: para hacer esto, basta con hacer referencia a los 4 valores y 12 principios subyacentes de la agilidad. Si usted (o su organización) no se une, es mejor que reconsidere la adopción de Scrum o de cualquier otro método Ágil.
¿Big-Bang o implementación progresiva?
Esta pregunta tiene sentido cuando se trata de migrar una organización completa (por ejemplo, el conjunto de una Dirección de Estudios en una DSI o los equipos I+D de un fabricante de software) hacia la agilidad.
El enfoque Big-Bang consiste en adoptar la agilidad de manera muy rápida en todos los equipos. Siendo realistas, aunque haya ejemplos célebres de esta forma de operar (probablemente Salesforce es el ejemplo más conocido: toda su I+D pasó a la agilidad en 3 meses), consideramos que es un enfoque arriesgado y no lo recomendamos.
Por propia experiencia, recomendamos empezar por uno o dos proyectos "piloto", que van a permitir adoptar la metodología, realizar los ajustes necesarios y cuando todo esté listo y controlado, desplegar de manera más global.
No hay que seleccionar un proyecto crítico, ni con poco valor de negocio. El primer equipo Scrum de su empresa debería estar formado por voluntarios. Es difícil imponer a nadie el uso de Scrum, lo que va en contra de la motivación y del método.
El proyecto piloto puede ser la ocasión de establecer una célula Scrum dentro de la empresa. Esta célula entonces puede comunicar sus avances del proyecto y las dificultades encontradas y también, animar conferencias y presentaciones.
No aísle al equipo Scrum del resto de la empresa...
Scrum y la organización existente
Un motivo importante de fracaso en la aplicación de un enfoque Ágil es la manera en la que se enfrenta a la organización ya existente en la empresa.
1. ¿Qué hacer con las responsabilidades existentes?
Un primer asunto evidente es el relativo a la transformación necesaria de los roles. Como ya hemos visto, el método Scrum solo reconoce los roles de PO, Scrum Master y miembro del equipo de desarrollo. En consecuencia, un jefe de proyecto, un manager de equipo, un responsable de dominio técnico o un arquitecto no existen "legalmente" en el sentido del método.
Sin embargo, es muy posible que estas responsabilidades ya existan en la organización en la que queremos desplegar Scrum y que el hecho de tener que cambiarlas es un aspecto extremadamente importante para las personas implicadas. Entonces, ¿qué hacemos?
Afirmar que todo esto ya no existe más y que cada uno tendrá una etiqueta correspondiente estrictamente al rol Scrum es totalmente irreal, incluso contraproducente en la mayor parte de las empresas y se corre el riesgo de fracasar en la aplicación del método (véase la sección sobre la resistencia, un poco más adelante).
Esto significa que va a ser necesario realizar un trabajo para decidir la posición de cada uno de los roles existentes respeto al enfoque Scrum, de manera ideal con las personas...
Terminar con las ideas recibidas
Como ya hemos visto al inicio del capítulo, el uso de los métodos ágiles ahora está muy avanzado. Sin embargo, las ideas recibidas persisten en todo lo que afecta a los métodos ágiles y fundamentalmente a Scrum, lo que puede ser un freno notable al cambio.
Por tanto, es necesario asegurarse de que los interlocutores que tiene delante no sean herméticos al método por su desconocimiento del tema y por las ideas recibidas que puedan tener. Si este fuera el caso, más adelante vamos a proporcionar los argumentos necesarios para convencerlos.
1. Scrum no es un enfoque estructurado
El primero reproche sobre el framework Scrum es que no es un método: "Basta con escribir post-it, situarlos en el muro y así vemos qué pasa después de dos semanas de trabajo, en las que las personas no son gestionadas. Al cabo de estas dos semanas, si no se ha desarrollado todo no es grave y empezamos con otras dos semanas adicionales".
De todos modos, es necesario recordar que este ya no es un método "joven" y, como se indica en los estudios recientes, ahora se aplica (con éxito) en numerosas empresas. Estas aplicaciones han permitido obtener feedbacks que se han estudiado y se han incorporado al método.
Cuando se enfrenta a este tipo de reacciones, generalmente es una muestra de falta de conocimiento sobre el tema. Por tanto, en este...
El soporte de la dirección
Como habrá entendido, la puesta en marcha de Scrum tiene fuertes impactos y hace necesario generar todo tipo de reacciones, entre ellas resistencias (de las que hablaremos más adelante): la adhesión no es un derecho adquirido.
En consecuencia, un elemento de éxito absolutamente fundamental, es disponer del soporte de los niveles altos de dirección, porque en algunos casos este será el único medio de desencadenar los cambios organizativos necesarios o dar una credibilidad y visibilidad fuertes al avance. De esta manera, el hecho de tener un esponsor de alto nivel, se considera como el segundo factor más importante de éxito del desarrollo de la agilidad como resultado del estudio "State of Agile Report" y podemos considerar que también es uno de los primeros cuando se habla "solo" de Scrum.
Vencer las resistencias a la gestión del cambio
Antes de estudiar las etapas necesarias para el cambio, vamos a abordar los diferentes factores de resistencia al cambio para que tenga una visión general y sepa reaccionar durante su aparición.
1. Resistencia por interés o política
En la estructura piramidal tradicional de la mayor parte de las empresas, la noción de poder tiene una importancia enorme. Todo el mundo depende de un superior, que a su vez depende de otro superior, etc. Cuando se produce un cambio en la empresa, este tiene como consecuencia una reorganización y cada uno desea posicionarse lo mejor posible en el organigrama de la empresa.
Implementar Scrum puede suscitar esta forma de resistencia, porque echa por tierra la noción de jerarquía (en particular la función del jefe de proyecto). Si anuncia a los jefes de proyecto que se van a convertir en Scrum Masters o en Product Owners, pero que perderán toda autoridad sobre su equipo, puede que esto desencadene airadas reacciones que pueden provocar una resistencia en la aplicación del método.
Es una resistencia que no es fácil de gestionar. Es necesaria mucha diplomacia y dialogar mucho para tranquilizar a los interlocutores y explicar sus nuevas funciones respeto al método y el interés resultante (y debemos pedirle encarecidamente su consejo respecto al rol ágil que mejor le convendría...
Utilizar los Serious Games para facilitar la implementación
Los Serious Games son prácticas que de una manera lúdica permiten tratar los problemas importantes pero en condiciones que "desdramaticen" la situación. Lo que presentamos aquí le va a permitir crear el ambiente de equipo tan importante en Scrum.
1. Para romper el hielo
Existe una gran variedad de juegos rápidos (llamados "Ice Breakers" en inglés) adaptados al inicio de un taller, de una sesión de trabajo o de un seminario: aquí describimos algunos, pero encontramos muchos otros buscando un poco en la Web.
a. El secreto del éxito
El objetivo de este "juego" es tomar consciencia de nuestra capacidad para tener éxito.
Se desarrolla en cuatro etapas:
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Pedir a los participantes que piensen en una persona que ha experimentado o tiene mucho éxito profesional (cada uno se guarda su respuesta).
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Pedir a los participantes anotar en un post-it, solo una palabra (es importante), qué es lo que ha hecho posible este éxito según él.
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A continuación, pegar los post-its en una tabla y pedir a los participantes aquello que según ellos, es el punto común de todos estos términos.
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Compartir el hallazgo de que, lo que une todas estas palabras, son actitudes.
Generalmente se define el éxito como el fruto de una actitud y no del conocimiento, competencias o experiencias...
Hacerse acompañar
Aquí no se trata de una promoción "gratuita" por los servicios a los que el autor de estas líneas ha dedicado gran parte de su vida profesional, pero es un consejo con sentido decir que hacerse acompañar por alguien que conoce bien el tema, puede hacer que evite, si lo escoge bien, algunos errores que solo la experiencia permite anticipar.
Igual que para aprender a conducir, la mayor parte de gente van a recibir clases prácticas durante un tiempo limitado con un monitor de autoescuela, ya que él es el que sabe…, cuando somos principiantes en Scrum, debe hacerse acompañar por un coach, que solo debe estar con usted un tiempo limitado.
Nuestros consejos a modo de conclusión
En este capítulo, hemos transmitido algunas herramientas prácticas que permiten preparar y facilitar el desarrollo de Scrum.
Pero hay otra cosa que debe hacer sin ninguna duda: preguntese el por qué quiere establecer Scrum y solo actuar cuando tenga ideas claras sobre este punto.
Ya sea para acelerar el desarrollo, gestionar prioridades cambiantes o mejorar la productividad, hay una serie de argumentos válidos que impulsan la adopción de Agility en general y Scrum en particular.
Esto dará un significado real al proceso y sobre todo, alineará todas las fuerzas dirigidas hacia un objetivo claro y comprensible, contra el cual se puedan medir los resultados.